ادارة التغيير وتأثيرها على عملية الابداع و الأبتكار في المؤسسة

أ. بوقلقول الهادي: أ.م.م.د. جامعة عنابة.

أ. سوامس رضوان: أ.م.م.د. جامعة عنابة.

ملخـص :

هذه هذه الورقة محاولة لتحديد مفهومي التغيير والإبتكار و تأثير ادارة التغيير على عملية الإبتكار في المؤسسة، و

من جهة أخرى عرض بعض المتطلبات و المقومات التي يقتضيها غــرس ثقافة إدارة التغيير في المؤسسات الجزائرية .

الكلمات المفتاحة: الإدارة ، التغـيير، المقاومة ، الإبـتــكار.

Résumé :

La présente intervention est une tentative pour comprendre les concepts du changement et de l’innovation ainsi que l’impact de la gestion du changement sur le processus d’innovation dans l’entreprise, d’autre part, elle identifie quelques exigences permettant d’implanter la culture de gestion du changement et de l’innovation dans les entreprises Algériennes.

Mots clés : gestion, changement, résistance, innovation

مـقـدمـة:

تعتبر المؤسسة جزء من نظام متفاعل يتمثل في البيئة المحيطة المتميزة بالتغيير في كل المجالات والذي يكون في أغلب الأحيان غير متوقع .

فثقافة التحدي ، ومواجهة الخطر ، والإبداع ، والإنضباط والصرامة التي تتطلبها اعادة رسم الفلسفة الأقتصادية و الدور الجديد للدولة في الميدان الإقتصادي ، يجبر المؤسسة الجزائرية على الأخد بزمام مسؤوليتها الإقتصادية والإجتماعية من أجل إثبات وجودها.

وإذا كان النظام الإقتصادي الحالي المتميز بالشمولية وتفاعل عناصره ، وارتفاع درجة الإعتمادية فيما بينهــا وبالنظر للتطور المتسارع في المعارف والتكنولوجيا ، وندرة الموارد وتجددها ، فإنّ التوازن في السوق قلما يحدث ، وبالتالي فإنّ بقاء المؤسسة ونموها مرتبط بالدينامكية التي تعيشها أو المفروضة عليها والتي تتعلق على وجــــه الخصوص بالصراع الثنائي(Dualité) ما بين التغيير والإستقرار .

فتحقيق أهداف المؤسسة وتعزيز قدراتها التنافسية يتم من خلال الإستفادة من الفرص التي يتيحها التغيير في البيئة المحيطة والقدرة على التعلم من الأخطاء السابقة .

فهذه الورقة محاولة لفهم سيرورة التغيير وإدارته وتأثير ذلك على عملية الإبداع والإبتكار في المؤسسة ، وهذا من خلال :

الإحاطة بمفهوم التغيير وغاياته ، إدارة التغيير ، والعلاقة بين التغيير والأبتكار ، وأخيرا استعراض بعض المتطلبات التي نرى أنها ضرورة لإدارة التغيير وغرس روح الإبتكار والتجديد في المؤسسة الجزائرية بما يمكنها من خلق القيمة المضافة وتحقيق هدفها الضمني الأول المتمثل في الربح .

I – التغيـيـر :Le changement

1 – مفهوم التغييرو تعريفه :

تختلف مفاهيم التغيير وتعريفاته باختلاف الزوايا والمقاربات المعتمدة في النظر إليه ، فهناك من يعرفه من

زاوية الأسباب ، والبعض من زاوية النتائج ، والبعض الأخر من زاوية المظاهر والأعراض.. .إلخ.

حـيث يجب التنـبيه هـا إلى أنّ هناك اختلافا طفـيفا ولكن جوهريا ما بين التغـيير والتحــول

(le changement de la transition) ،وما بين التغيير والتحديث (le changement et la modernisation) ، و ما بين التغيير والتطوير(le changement et le développement) .

ومن الصعب أن نعتبر التغيير حالة أو وضعية جامدة لأنه يتسـم بالديناميكية والحركية ، وإنما يمكن اعتباره سيرورة ينتج عنها وضع يختلف عما كان في السابق يكون مقدمة لوضع لاحق وهكذا . . .

فالتغيير عبارة عن ظاهرة تفاعلية ما بين الفرد والنظام المتمكثل في المؤسسة والبيئة المحيطة ، تؤدي إلى انحراف أو فارق أو قطيعة أو لاتوازن وهذا بناءا على حافز معين stimulus .

كما أن التغيير عبارة عن تفاعلات ظاهرة أو باطنة تحدث بشكل عشوائي أو مخطط وهو مرتبط بقوى التغيير الخارجية سياسية أو إديولوجية ، اقتصادية ، تكنولوجية ، اجتماعية ثقافية ، أو القوى الداخلية متمثلة في وكلاء التغيير داخل المؤسسة مرغبة المديرين أو العاملين في الحفاظ على المؤسسة وضمان بقائها في بيئة تتغير وتتطور بشكل مستمر .

وقد يكون التغيير ماديا ملموس أو معنويا تنتج عنه تصرفات أو سلوكيات معينة ولو بعد حين كالتغيير في الأفكار والقيم . . .

فالتغيير المخطط يتولد من الفرق بين واقع معيش وحالة مرغوبة حيث أن إدراك هذا الفرق يكون بناءا على معلومات داخلية أو خارجية تولد التوثر والقلق التنظيمي (T.Hafsi) (1987) وتجدر الإشارة إلى أن التغيير يفجر الكثير من التحديات ويخلق الكثير من الفرص للتقدم والتطور كما قد يصدر عنه مزيدا من القلق والمخاوف والمشاكل وخاصة من المتشبثين بالمكاسب والمصالح الحالية .

فديناميكية التغيير وفي كل الحالات هي نتيجة لقلق ناتج عن رغبة معينة لفرد أو مجموعة من الأفراد أو قد تكون مفروضة من القيود التي قد تكون أو اقتصادية أو تقنية أو تكنولوجية او قانونية .

فهذه الديناميكية يختلف وقعها باختلاف أسبابها وطبيعة هذه الأسباب ، فإذا كانت مفروضة فإنّ وقعها يكون مختلفا عما إذا كانت عفوية أو مخططا لها (Serge Raynal) (2002) .

لذلك فإنّ ادارك قوى التغيير والتعرف عليها ومحاولة استباق مفعولها تعتبر اليوم من التحولات التي تواجهها المؤسسات من أجل إدارتها حتى تضمن بقائها واستمراريتها وقدرتها على المنافسة والنمو .

2- التغيير المخطط والتغييرغير مخطط :

إنّ التغيير لا يمكن أن يكون نتيجة لتوجيه وكلاء التغيير فقط(les agents de changement ) ، فالتغيير غير المخطط يظهر بشكل عشوائي وهذا ما يمكن ملاحظته أثناء حالات الأزمات (les crises)التي تعيشها المؤسسات من جرّاء التغيرات البيئية .

فحياة المؤسسة قد ينظر إليها على أنها سلسلة من المراحل المضبوطة على وقع أزمات متتالية في البيئة المحيطة وهو التحليل الذي دافع عليه Alfred Chandler الذي يعتبر أنّ التغيير يتخذ الشكل الخطي .

كما قد يكون التغيير مخططا وهو الذي يحدث نتيجة لجهود محددة من طرف وكلاء التغيير ، فالتغيير في هذه الحالة هو استجابة مباشرة لإدراك الفجوة في الأداء بين الوضع القعلي والحالات المرغوب الوصول إليها.وفجوات الأداء هذه قد تكون مشاكل تعاد صياغة حلها أو قد تكون فرصا يمكن اكتشافها .

لهذا فإنّ التغييرات المخططة تعتبر كجهود أو سيرورة سياسية تتم إدارتها من خلال القرارات والمفاوضات المختلفة ، وهي النظرة التي يعتبرها بعض المفكرين على غرارAndrew Pettigrew عبارة عن تحولات (transitons) وهي تغييرات تترجم التطورات الحاصلة في مجال الضبط ، وعند حدوث الأزمات التي تفرض إعادة النظر في أليات ضبط وديمومة النظام ككل (المؤسسة) .

فالتفكير في التغيير عموما يقود إلى التساؤل حول عدم جاهزية المقررين لإتخاذ القرارات أو للتنفيذ لأنّ الإستعجال قد يؤثر على العقلانية المطلوبة.

فإذا كان Alfred Chandler يركز على دور البيئة المحيطة وحالات التأزم في إحداث التغيير فإن Andrew Pettigrew بالمقابل يعطي الوزن الأكبر للسياق الداخلي وللمرحلية في سيرورة التغيير.

3- عملية التغير:

يتطلب التغيير ضرورة التأقلم و التكيف و التأثير و التخطيط من قبل المسييرين (المديرين) ممن يتحملون مسؤولية التغيير، أو من قبل الهيئات الإستشارية الخارجية، و عملية التغيير الناجحة تتطلب الخطوات التالية:

أ- إيقاف جمود الوضع القائم.

ب-الإنتقال إلى حالة جديدة.

ت-الإستقرار في الوضع الجديد.

حيث أن الخطوة الأولى تتضمن إدراك عدم الرضا عن الوضع الحالي و الحاجة إلى التغيير ثم في الخطوة الثانية الإنتقال إلى حالة جديدة يعتقد أنها أحسن من الوضع القائم، أما في الخطوة الثالثة فيتم إستيعاب التغيير ليصبح الوضع الجديد جزءا من تفكير و ممارسة الإدارة و المرؤوسين ( د . محمد عدنان النجار)(1990) .

فالتجاوب مع التغيير إذا لم يكن عاليا فإن جهود التغيير لا تؤتي ثمارها، و الجدوى من التغيير و إحتمال حدوثه ستكون متدنية إذا لم يكن الأفراد مستعدين للتغيير أو غير موافقين عليه.

فلا بد أن يكون التغيير هادفا إلى تحقيق الإرتقاء و التطور ، وأن يكون واقعيا يتماشى و موارد و إمكانيات المؤسسة، و متوافقا مع تطلعات و طموحات مختلف القوى العاملة على التغيير، وأن يتم باشراك مجهودات الجميع في ظل مصداقية وكلاء التغيير، و بعقلانية و رشادة تمكن من قياس التكاليف و معرفة العوائد المرتقبة من إحداث التغيير، و هذا كله يمثل المسألة التي تعتبر أكبر تحدي بالنسبة لوكلاء التغييروالذين يولونها أهمية كبيرة.

4- التغيير و علاقته بالبيئة المحيطية:

إن التغيير ممكن أن يكون بطيء أو منتظم أو غير متوقع حسب البيئة المحيطة بالمؤسسة.

1-البيئة الديناميكية: يكون فيها تبدل عناصر المحيط بسرعة فائقة و دون سابق إنذار، و بالتالي فإن البيئة المحيطة تتحرك بتحرك الأجزاء المكونة لها مما يؤدي إلى إحداث تأثير قوي على المؤسسة لأن تحركات المحيط السريعة قد تفاجأ المؤسسة ، و لا يمكن التنبؤ بها مما يعطيها الصفة الديناميكة وهذا ما يحصل على سبيل المثال بالنسبة المؤسسات التي تواجه طلبا متغيرا على سلعها و منتجاتها ( صناعة الإلكترونيات و الإتصالات مثلا ...).

2-البيئة المـسـتقرة اوالجامدة: هي تلك التي تتغير أجزائها ببطء و يمكن التنبؤ بها ( مثل حالة المؤسسات الجزائرية العمومية قبل سنة 1986 )، و من المؤسسات التي تعمل في بيئات جامدة نجد مثلا مؤسسات إنتاج الطاقة الكهربائية التي يبقى الطلب فيها ثابتا و يمكن التنبؤ به في حالة زيادته.

و عموما فإنه من غير المعقول أن تبقى البيئة المحيطة مستقرة و بدون تبدل لوقت طويل، بالرغـم من أن بعض المؤسسات تنشط في قطاعات أعمال شبه مستقرة كالمؤسسات التي تنشط في ميدان الصناعات الغذائية( المعلبات، المشروبات، المواد الغذائية...) حيث أن الطلب على مثل هذه المنتوجات لا يتبدل كثيرا على المدى القصير و المتوسط على الأقل.

3-البيئة المعقدة : إن المؤسسات التي تنشط في ظل متغيرات محيطية سهلة عادة لا تواجه مشاكل تذكر، بحيث تكون عناصر البيئة المحيطة قليلة متجانسة و يمكن التنبؤ بها، فالمؤسسة التي تعرف مورديها و زبائنها بدقة تطمئن إلى بيئتها ، و على العكس من ذلك فإن المؤسسة التي يتطلب نشاطها عناصر مختلفة خارجية متعددة التباينات فإنها تواجه بيئة معقدة متعددة الأبعاد ( فمثلا شركات الإتصالات، مؤسسات الطيران تتعامل مع زبائن متعددين و مــوردين مختلفين ...) ، و المشكلة الأساسية عادة تتعلق بكيفية الجمع بين تغير البيئة المحيطة

Igor Ansoff والتعقيد الحاصل فيـها ، و هوالأمر حـاول الاجابة عليـــه بعض المفكـرين على غرار

.(1996)(Allouche & schmidt ) . الذي بين أن كل نوع من أنواع البيئة يقتضي استراتيجية خاصة بـه

5- غايات التغيير و مستواياته:

تظهر قوى التغيير في العوامل المختلفة التي تؤثر على بيئة المؤسسة و إستراتيجياتها، حيث أن هنالك علاقات وطيدة بين المؤسسة و بيئتها (الإقتصادية، السياسية، التكنولوجية، القانونية...) و يتجلى ذلك من خلال الإستراتيجيات المختلفة التي تتبعها المؤسسة للتعامل معها مثل إستراتيجيات الإندماج أو التحالف مع مؤسسات أخرى ...إلخ ، وهي كلها أمثلة عن إعادة تحديد علاقات المؤسسة مع بيئتها الخارجية المتغيرة.

كما يمكن أن يكون لدورة حياة المؤسسة ( الإنشاء، النمو ، النضج....) تأثير مباشر على عملية التغيير فيها، حيث تعتبر التغييرات في المجال التنظيمي و في ثقافة المنظمة أمثلة لتنظيم نمادج و أنواع النمو. إضافة إلى أنه يمكن أن يوجد في البيئة الداخلية للمؤسسة تغييرات في هياكل الرقابة الداخلية المتضمنة لمختلف المنافع و نظم الحوافز التي تعتبر أمثلة عن المحاولات التنظيمية للتعامل مع أ,ضاع البيئة الداخلية (رعد حسن الصرن) (2000).

فغايات التغيير قد تتعلق بالتأثير على الجوانب التقنية و الأساليب و العمليات Process، أو على طبيعة و تركيبة رأسمال المؤسسة ، أو التكنولوجيا المعتمدة فيها، أو ترمي إلى تغيير طرق تأدية المهام و النشاطات ، أو إلى تغيير ثقافة المنظمة و قيمها... وذلك بدافع زيادة الإنتاجية، أو للتقليل من إستخدام الموارد المختلفة، أو لزيادة درجة الآلية والأثمتة ، أو تخفيض التكاليف و زيادة الجودة و الارتقاء نحو الامتياز و بالتالي فإن مستويات التغيير ت تختلف باختلاف غاياته و مجالاته و دوافعه ؛ فقد تتعلق بمستوى التغيير في المعرفة أو المهارات، أو بمستوى التعامل سواء مع الأفراد أو مع التقنيات و المواقف، أو بمستوى سلوك الأفراد أو الجماعات ،أو بمستوى سلوك المؤسسة بشكل عام.

حيث تجب الإشارة هنا إلى أن الغايات قد تعنون أحيانا للتغيير بشكل خاطيء من قبل المديرين الذين يتبنونها بدون تفكير مسبق في الوضع الحقيقي أو في متطلبات التغيير و أولوياته،، كما أن تعديل أو تنفيذ غاية معينة يتطلب القيام بتغيير كل الغايات بطريقة آلية نظرا لارتباطها و درجة الإعتمادية الكبيرة فيما بينها .

II- إدارة التغيير La gestion du changement

تتمثل إدارة التغيير في رد الفعل Réaction المتبع للتخفيف من الآثار السلبية الناجمة عن قوى التغيير المختلفة و إتباع الأساليب الملائمة لحلها، و لعل ذلك يستدعي الإجابة الواضحة على عدة تساؤولات ، من أهمها: لماذا التغيير؟ من يقوم بالتغيير؟ متى يتم التغيير؟ كيف يتم التغيير؟ ما هي مجالات التغيير؟ ماهي الأدوات و الوسائل التي تمكن من تأمين عملية التغيير؟ ...

فإدارة التغيير تقتضي القيام بالوظائف الإدارية التقليدية: التوقع و التخطيط، التنظيم، التوجيه، المتابعة و الرقابة، و التي تمكنها من زيادة قدرتها على التكيف السريع مع الأحداث.

و يمكن تصنيف إدارة المؤسسات في تعاملها مع التغيير إلى مايلي:

أ - إدارة " نائمة" يفرض عليها التغيير و تتعامل معه بعشوائية.

ب - إدارة تتكيف و تتأقلم و تتعايش مع التغيير.

ج - إدارة تتوقع التغيير و تستعد له.

د - إدارة تصنع التغيير و تؤثر في بيئتها الداخلية و الخارجية.

1- أساليب إدارة التغيير:

تتم إدارة التغيير عموما وفق أسلوبين:

أ-الأسلوب التقليدي:

و الذي يعتمد من طرف المنظمات المنفعلة (réactives) و يسمى أيضا أسلوب التغييرحالة بحالــة (cas par cas) ، حيث تتم معالجة أزمة معينة بعد أن تظهر أعراضها الأولى ثم يتم تفكيكها و معالجة مكوناتها الأساسية حالة بحالة، فإدارة التغيير في هذا الأسلوب تعمل على إتباع الأساليب الترقيعية أو الترميمية للأضرار الناجمة عن التغيير.

ب- الأسلوب الحديث:

و يتمثل في التنبؤ بالتغيير و توقع ما سيحدث مستقبلا مع الإستعداد و الإعداد للتعامل مع الظروف الجديدة و محاولة الإستفادة من الفرص التي تتيحها و تجنب التهديدات المتوقع حصولها، من خلال المبادرة إلى إتخاذ إجراءات وقائية إستباقية و هو أسلوب تتبعه المنظمات التوقعية(Anticipatives) و يسمى هذا الأسلوب في بعض الأحيان أسلوب التغيير المستمر le changement en continuum) ) حيث تعمل المؤسسات بموجب هذا الأسلوب على تغيير إستراتيجياتها بإستمرار من خلال إدخال التحسينات و إستغلال الأفكار المبدعة و المبتكرة بصفة مستمرة ( مثل حالة شركة NIKE للملابس الرياضية التي تعمل على تحويل القيود إلى فرص بالإعتماد على مركزية وظائف التصميم و لامركزية النشاطات الإنتاجية ، الشيء الذي يمكن من الإستجابة السريعة للتغيرات).

فالمشكلة الرئيسية في إدارة التغيير تأتي في غالب الأحيان من إختلاف الرؤية و التصور بين الإدارة و المرؤوسين، حيث أن الفكرة الشائعة ما بين المديرين هي أن التغيير يتمحور حول تحقيق نتائج ملموسة ( زيادة الإنتاجية) و بالتالي فإن إهتمامهم ينصب على الحالة المالية للمؤسسة، حيث تكون دعوتهم للتغيـير ملحة كلما كان تحليل (التكاليف / الأرباح) ملائما.

و على العكس من ذلك فإن المرؤوسين ليست لديهم نفس النظرة التنظيمية التي تمكنهم من الوقوف على الحاجات للتغيير. فهم لا يطّلعون على الميزانيات و لا يقومون بتحليل المنافسة، و بالتالي فإن الأداء االتنظيمي في هذا المستوى لا يعتبر شيئا بديهيا، بل ينظر للتغيير نظرة شخصية من خلال مقارنة ( المكاسب / الخسائر).

كما أن إختلاف الرؤى و الأولويات مابين المديرين و المرؤوسين قد يؤدي إلى عرقلة التغيير أو إبطاء سرعته.

و هذا ما يتطلب من المؤسسات أن تدير التغيير من كلا التصورين ؛ تصور المديرين وتصور المرؤوسين، لأنّ إدارة التغيير وحتى تكون ناجحة لابدّ لها أن تأخذ بعين الاعتبار كليهما :

2- التغيير التنظيمي :le changement organisationnelle

وتتمثل في إدارة التغيير من منظور المديرين أي من الأعلى نحو الأسفل ، أخدا بعين الاعتبار كل الممارسات والإجراءات التي تمكن المؤسسة من فهم وتقبّل وتحمّل التغييرات المطلوبة ، ففي هذا المستوى فإنّ الاهتمام يكون منصبا على الإستراتيجيات ، الاتصال ، تكوين الأفراد . . .إلخ .

فالتغيير التنظيمي " في شكله الحقيقي يكون في إطار منطق وقائي لتنمية أشكال تنظيمية جديدة إستجابة للتحديات والطلبات المتوقعة ، أو هو توليـفة من المقاربات التكيفية والمخططة للتغيير" (Alain Desremeux ) (1992).

فوكلاء التغيير وخاصة المديرين يجب أن يعملوا على التكيف المستمر مع التغيير دون أن يكون الهيكل التنظيمي نهائي ودون أن يكون محدد الجوانب .

كما أنّ التطور التنظيمي يعد أمرا لابدّ منه لنمو المؤسسة ، فمع تزايد نضج المنظمة و ميادين نشاطاتها ، فإنّ النظرة الإستراتيجية للمديرين ( المسيرين) تكون دقيقة وواضحة( Boualem Aliouat ) (2002)

فالتغيير سواء كان مرتبط برهانات داخلية أو خارجية، يعتبر عمل تعبوي لمختلف موارد المؤسسة، يأخذ بعين الاعتبارتكاليف الفرص التي يجب قياسها و كذا التفاوض بشأنها (Louart)(1995)

.

3- التغييرعلى مستوى الأفراد:

يتمثل في إدارة التغيير من منظور العاملين لأنهم في نهاية الأمر هم الذين يقومون بالتغييرات، فالأولوية في هذا المستوى تعطى لتسهيل فهم الأفراد للدور المنوط بهم و اتخاذ القرارات الجيدة لذلك ، من أجل مواجهة التغير، فالأفراد يحتاجون للمساعدة الدائمة خلال هذه الفترات الحرجة ( فترات التحول و التأزم و التغيير).

4- مراحل إدارة التغيير:

إن إدارة التغيير تتطلب معرفة المراحل المختلفة للفترات التي تتطلبها و أشكال ردود الفعل التي تفرضها:

1 - فترة الاعلام:

و هي الفترة الزمنية بين حدوث قطيعة معينة لأحد العناصر مع البيئة المحيطة و الوقت الذي تستغرقه حتى يدركه المديرون. فنظام الإعلام الإستراتيجي يلعب هنا دورا مهما فيما يخص رصد المعلومات و تصفيتها.

2- فترة رد الفعل :

و هي الفترة التي تستغرقها إدارة المؤسسة حتى تستجيب للتغيرات، فهنالك الإدارات البطيئة (تستغرق وقتا طويلا) و هناك الإدارات السريعة و هناك الإدارات النائمة ( لا تملك نظام للترصد و اليقظة ) و هو الأمر الذي قد يؤدي إلى تعميق المشكل المطروح و يجعل المواجهة مؤلمة.

3- فتترة التصميم :

و هو الوقت المستغرق بين اللحظة التي يقرر فيها المديرون القيام برد الفعل و بين الانتهاء من تصميم خطة المواجهة ، فقد يتطلب الأمر اللجوء إلى مستشارين حتى يتم تجنب الحساسيات الداخلية، و في بعض الأحيان يتم إشراك النقابة و مختلف الإطارات في بلورة سيرورة إتخاد القرارات بشرط أن لا تتفاقم الأزمة و لا يؤدي ذلك إلى زيادة تكاليف التغيير.

4- فترة التنفيذ :

في هذه المرحلة يتم اتخاذ القرارات و تكون خطة العمل جاهزة من أجل تحويل إرادة العمل إلى التجسيد الفعلي، فالسلطة الرسمية و الشخصية الكارزوماتيكية للمديرين، و المرونة الداخلية، و مختلف الحوافز من أجل التغيير تؤثر على قدرة تجسيد الإجراءات المتخدة الى أفعال على أرض الواقع.

5 - فترة التأثير:

و هي الفترة التي يجب إنتظارها حتى يمكن تقييم الآثار المترتبة على الإجراءات المتخذة، فمن خلال بعض المؤشرات يمكن الحكم على ما تم فعله دون أن يستـفـحل الأمر.

و هذه الفترات تشكل اليوم أدوات للمنافسة ما بين المؤسسات في ظل التغييرات و التطورات التي أفرزتها العولمة و ما يتعلق بها من اثار.(A. Lamiri) (2003).

III- مقاومة التغيير:LA Résistance au changement :

1- مفهوم و تعريف مقاومة التغيير:

من الطبيعي أن تكون هنالك مقاومة للتغيير، و هي ظاهرة معروفة و كلاسيكية و هي تعبـير ظاهري أو باطني لردود الفعل الرافضة للتغيير.

فهذه المقاومة تم تحليلها من طرف الكثير من الباحثين من بينهم(Manfred Kets Devries et Danny Miller) (1985) اللذين قاموا بدراسة هذه الظاهرة عن طريق التحليل النفسي.

فالتحليل النفسي يعتبر أن الفرد مقاوم للتطور لأن ذلك يؤدي إلى زيادة القلق لديه و يؤدي إلى إختلالات في توازنه الأصلي و بالتالي فان ذلك يدفعه إلى تعبئة ميكانيزمات الدفاع التقليدية لديه. حيث يمكن أن ننسب للآخرين ما نحس به نحن كالشعور بالذنب مثلا ، أو إتباع سلوك الطفل المدلل و التظاهر باللامبالاة اتجاه المشاكل المطروحة ، و بعبارة أخرى هنالك آلاف الطرق للتهرب من الواقع.

فالأفراد و لعدم استيعابهم للتغيير يمكن أن يقوموا بإعادة تحديد للوضع عن طريق التشبت بالماضي ، أو اللجوء إلى مناورات دفاعية لمواجهة التغيرات و التحولات الجديدة : تجاهل المشاكل المطروحة، الكبت ، التهرب،ايجاد ضحايا تشجب عليهم كل البلاوي ... الخ. و يمكن أن تزداد حدة ذلك خاصة إذا كانت الأفكار الجديدة في قطيعة مع المعارف و طرق التفكير الحالية و هذه السلوكات الدفاعية نجدها في المؤسسة ذاتها ( على المستوى الكلي) أو على مستوى الأفراد و الجماعات (C.Argyris) (1995).

ففي مرحلة تشفير و نـشر الأفكار الجديدة (Codification et diffusion) بتعبير(Crozier et Friedberg) (1977) قد يقوم بعض الأفراد و خاصة بعض المسيرين بالإحتفاظ ببعض المعارف و المعلومات و عدم نقلها و إقتسامها و هذا للحفاظ على السلطة ( الإمتيازات، و المكتسبات).

2- مصادر و أسباب مقاومة التغيير:

تتعدد المصادر المسببة لمقاومة التغيير و التي نذكر فيها:

1- مصادر مرتبطة بشخصية الفرد: الخوف من المجهول، تفضيل الإستقرار، فهم انتقائي لما سيحدث ، القلق و الإضطراب في العلاقات و العادات و الممارسات ...إلخ.

2- مصادر مرتبطة بطريقة إحداث التغيير: الوقت المخصص و الموارد المتوفرة للتكيف مع الوضع الجديد، مدى إشراك الأفراد و إحترام مهاراتهم و كفاءاتهم، مصداقية وكيل التغيير...إلخ (عياض عادل)(2004).

3- مصادر مرتبطة بالنظام الاجتماعي: عدم الانسجام مع القيم و المبادئ و القناعات الموجودة ، مدى تأثيرالتغيير على تماسك النظام، رفض غير المألوف حسب رد الفعل" NIH" (Not invented here).

3- التغلب على أسباب مقاومة التغيير:

1- نفسيا كل تغيير يؤدي إلى الشعور بفقدان مكاسب معينة ، و هذا يرجع إلى البيئة الأسرية، أو نظام العلاقات السائد، أو لعلاقات حسيـة (affectives) مع منتوج معين، أو لتصميم معين لمهنة معينة ...إلخ.

فالمؤسسة حسب (Roland Reitter et al) (1992) يجب عليها أن تساعد الفرد على تخطيه لهذه المرحلة عن طريق:

- الإعتراف بالقلق الذي يشعر به الأفراد.

- تمكينه من التعبير عن ذلك بكل حرية.

لأن إنكار هذين الأمرين عليه من شأنه أن يولد ردود فعل مناهضة، فيجب تمكينه من التعبير عما سيكون عليه المستقبل.

2- يجب النظر إلى التغيير على أنه تحصيل حاصل، أي أنه مسار منطقي يفرضه الواقع "غيرالمشخصن" و لا ينظر إليه على أنه حتمية مفروضة من طرف جهة معينة أو شخص معين.

3- التدريب يتم دائما على مستويين ما بين الأفراد و في أذهانهم (interpersonnel et intra- personnel) أي التغيير في المعاملة مع الآخرين و مع أنفسنا و مهننا و تنظيماتنا، فحتى يكون هنالك تطور نحو هذين المستويين لا بد من خلق إحساس بنوع من الإستمرارية.

4- لا بد من ضمان إحساس بالإستمرارية، فالمؤسسة في حد ذاتها تشكل المكان المناسب لذلك و التغيير الذي يحدث في بعض جوانبها الغرض منه هو ضمان بقائها و استمراريتها على المدى الطويل.

حيث أن التغيير و الإستمرارية لا يمكن إعتبارهما أمران متناقضان، بل هما مكملان لبعضهما البعض ، فحتى يتم التغيير بسرعة لا بد من صيانة علاقات و ثيقة و مستمرة مع الموردين و الموزعين الذين يكونون في علاقة مباشرة مع الزبائن.و الوسيلة الجيدة لخلق توازن بين التغيير و الاستمرارية هي إقامة استمرارية للعلاقات على أساس شراكة مع المتغيرات (Peter Drucker)(1999) مرتكزة على الأجر العادل و الاعتراف بالمجهودات و مجازاتها.

5- لا بد من التركيز على الدور الأساسي للقيادة من خلال بناء الثقة بين الإدارة و المرؤوسين، و توسيع قاعدة المشاركة لإحداث التغيير و إختيار الوقت المناسب لذلك مع تحفيز الأفراد على التغيير و استخدام دوافع الإنجاز و التفوق و الإنتماء من أجل إحداث التغيير.

IV- الإبتكار L’innovation:

1- مفهوم و تعريف الإبتكار:

يمكن تعريف الإبتكار بأنه إنجاز و تحقيق أشياء جديدة، فإذا كان الأختراع يعني بلورة أفكار جديدة، فإن الإبتكار هو العمل على تجسيد هذه الأفكار الجديدة على أرض الواقع، و بطبيعة الحال فإن الإنتقال من التفكير إلى التجسيد هو الذي يستغرق الوقت الطويل و هو المجال الذي يغطيه الإبتكار.

الابتكار = الإختراع + التطبيق

L’innovation = L’Invention + L’application

و يقرن الابتكار بالتغيير المراد إحداثه، فالتعامل مع التغيير يدفع و يتطلب إيجاد وسائل و طرق مبتكرة، و بالتالي فإن الابتكار يشمل كل من سيرورة التغيير و النتائج المترتبة عنه.

و تجدر الملاحظة هنا أن مفهوم الحداثة في الابتكار يرتبط بالسياق التنظيمي العام فما هو جديد و بالنسبة لمؤسسة او سوق معينة قد يكون قديما بالنسبة لأخرى.

2- تصنيف أنواع الابتكار:

يرتبط الابتكار عموما بالتكنولوجيا و بالمنتوجات الجديدة المقترحة على زبائن المؤسسة و كذا طرق و أساليب الإنتاج الجديدة.

ü أ - حيث يصنف (Stewart) (1989) الإبتكار إلى ثلاتة أنواع :

- إبتكارات كبيرة Macro innovations :

و تتعلق بالسلع الجديدة أو التقنية و التكنولوجية التي من شانها إحداث تغييرات كبيرة.

- إبتكارات أساسية Innovations de Base :

تتمثل في تطبيق الابتكارات الجزئية التي يتم توحيدها و دمجها في صناعة معينة ( الدارات المتكاملة في صناعة الالكترونيات).

- ابتكارات التحسين Innovations d'amélioration :

ترتبط بالتطور التكنولوجي في مجال معين و التحسينات المختلفة للمنتوج أو مكوناته.

ü ب- في الميدان الصناعي هنالك نوعين من الابتكار:

- ابتكار السلعة Innovation du produit:

تحسيــن و تطوير سلعة مـوجودة أو ابتكار سلعة جديدة بشكل كامل ( , IBM : Microordinateur Sony :walkman)

- ابتكار العملية process innovation du: عن طريق تحسين التكنولوجيا و التقنية المستخدمة لإنتاج سلعة معينة.

ü ج- و هناك تصنيف ثالت للابتكار:

يضيف الابتكار التنظيمي إلى ابتكار المنتوج و ابتكار أسلوب أو عملية الإنتاج. فالابتكار التنظيمي هو التجديد الذي يحصل في الهيكل التنظيمي و تقسيم العمل من أجل تسهيل القيادة و الرقابة و تأدية المهام و الأنشطة بطريقة متقنة و بجودة عالية، و من الأمثلة على الابتكار التنظيمي ما قامت به شركةSINGER من خلال اختراع شكل تنظيمي لم يكن موجودا في نهاية القرن التاسع عشر الذي يعرف بهيكل Staff & Line: Staff( الإدارات الوظيفية) و Line( الأقسام العملياتية). حيث أصبحت أول مؤسسة في ذلك الوقت تتمنى تنظيم متعدد الأقسام (J.M.Saissais cité (1990)parR.Sainsaulieu) وعمليا فإن ارتباط الإبتكار بالجانب التكنولوجي والتقني لايمكن أن يقلل من أهمية الإبتكار التنظيمي، فإدخال خدمة البريد السريع في بعض الشركات مثل (Federal express) دون إحداث ثورة تكنولوجية وانما من خلال إقامة تنظيم لوجيستيكي مضبوط يمكن اعتباره ابتكارا عظيما .

كذلك الأمر بالنسبة للإدارة في الوقت الملائم Just In Time Management التي تمّ ابتكارها في شركة Toyota اليابانية واعتمدت فيما بعد من طرف شركات صناعة السيارات اليابانية والأمريكية والأوربية.

فالإبتكار كثيرا ما يكون مختلطا ، فإدخال آلة جديدة في سلسلة الإنتاج من شأنه التأثير على سيرورة عملية الإنتاج كلها وبالتالي على تنظيم العمل في الورشة وعلى المنتوج في حدّ ذاته .

لهذا يمكن القول أنّ الإبتكار هو إحداث توليفة غير مباشرة مابين الجانب التكنولوجي (المنتوج/السيرورة) والجانب التنظيمي.

Une combinaison entre l'aspect technologique (produit/process) et l' aspect organisationnel

ويمكن في هذا الصدد التذكير بأنّ نجاح بعض المؤسسات ومنها الشركة السويسريةُ ETA.sa تحقق بفضل الإبتكار الثلاثي الأبعاد الذي تم اعتماده في صناعة ساعات Swatch .

- ابتكار منتوج جديد : innovation du concept produitمقارنة بما كان سائدا من خلال انتاج ساعات تتكيف مع الإستعمالات المختلفة التي تقتضيها الحياة اليومية، و تحتوي على نصف الأجزاء مقارنة بالساعات القديمة .

- ابتكار أسلوب الإنتاج innovation procédé : حيث كانت سلسلة الإنتاج مصممة خصيصا لهذا المنتوج ، بحيث تمكن من التصنيع المندمج والتحكم أكثر في تكاليف الإنتاج .

- ابتكار تنظيميinnovation organisationnelle : حيث تمت إعادة النظر في شبكة التوزيع بطريقة كبيرة وتمّ اعتماد الطرق التسويقية التي تضمن تحقيق التميز (Patrice Joffre et al ) (1992 ).

3- مصادر الإبتكار :

أثبتت الدراسات أنّ زبائن المؤسسات يشكلون أهم مصدرللإبتكارات (Von Hippel) (1990) وخاصة بالنسبة لإبتكار المنتجات والتجديد ، فيها كما أنّ الموردين يعتبرون ثاني مصدر للإبتكار وخاصة فيما يتعلق بابتكار أساليب وطرق إنتاج جديدة وكلا المصدرين يشكلان 50 % من ابتكارت المؤسسة .

وحوالي 25 % من الإبتكارات يكون مصدرها المستويات التشغيلية في المؤسسة ذاتها (رجال البيع ، أعضاء غرف التصنيع ، القائمين على خدمات ما بعد البيع...الخ) أما النسبة الباقية أي 25 % فيكون مصدرها القائمين على البحث والتطويرR&D) ( حيث تكون مهاراتهم وكفاءاتهم مهمة جدا للقيام بأبحاث ولكن أيضا لإنجاحها وتجسيدها .

4- التمييز بين التغيير والإبتكار :

الإبتكار مثل التغيير يمكن أن يكون جذريا يهدف إلى إحذاث قطيعة مع الماضي أو قد يتجسد في ابتكارات باطنية

(Incrementales) غير مهمة ، تحدث في المؤسسات باستمرار مثل : تعديل آلات الإنتاج أو إحداث تغييرات أو تحسينات على منتوج معين من أجل إرضاء الزبائن . . .إلخ .

فهذه الممارسات التحسينية اليومية تشكل نوع من الابتكار والتجديد بالرغم من عدم إعطائها أهمية كبيرة .

وهنا تجدر الإشارة إلى التمييز بين مقاربتين بحسب (Tushman & Anderson) (1986):

- مقاربة التدمير الخلاّق (la destruction créatrice) عند ) ) (Shumpeter1961( والذي يرى أنّ الجديد يقوم على أنقاض وتدمير القديم.

- المقاربة التي تعتبر أنّ الإبتكار يقوم على تعزيز ما هو موجود وتحسينه دون إعادة النظر فيه .

و الحقيقة أنّ الإبتكار يغطي كلتا المقاربتين ؛ تدمير القديم من أجل إبداع جديد وتطويره من جهة ، وتحسين وتعزيز ما هو موجود ضمانا للإستمرارية من جهة أخرى.

أما التغيير فيتطلب استراتيجية وروافع Leviersمتعددة كالتصميم التنظيمي واليقظة والترصد، ونظم المعلومات، ونظام الحوافز وثقافة المؤسسة . فكل رافعة من هذه الروافع يمكن أن تؤثر على تشكيل وصياغة الإستراتيجية وعلى تطبيقها وتحويلها إلى أهداف مجسّدة .

حيث يفترض في هذا الشأن أن تكون الإنحرافات بين الإستراتيجية المستهدفة والإستراتيجية المحققة في أدنى حد لها وهذا ما يتطلّب تحديد المزيج المعرفيmix -Learning الخاص بالمؤسسة والذي يجب التطرق إليه باعتباره أسلوب بناء وهيكلة ذو أربعة أبعاد :

- البعد التكنولوجي : ( نظم المعلومات ، نظام الترصد واليقظة) .

- البعد الاستراتيجي : (محفظة المعارف و المهارات )

- البعد التنظيمي : (هيكل تـنظيمي يمكن من الإبتكار وتقاسم المعرف) .

- البعد المرتبط بالهوية وثقافة المؤسسة ( هوية متعلّمة وقابلة للتعلم ) .

ولكل مؤسسة أسلوب محدد في المزج بين هذه الأبعاد ، وفي استعمال روافع التغيير . فقد تركز بعضها على العناصر الفردية ، كما يمكن أن يؤدي الهيكل التنظيمي إلى الإبتكار باعتباره مجموعة فرعية للتغيير . و قد تلعب الظروف الداخلية والخارجية دورا كبيرا في التأثير على الجهود الإبتكارية للمؤسسة التي ممكن أن تصاحبها تغييرات ملموسة على الجوانب التنظيمية .

5- أثر التغيير على عملية الإبتكار في المؤسسة :

يمكن تحديد الإرتباط بين التغيير والإبتكار من خلال العلاقة بين القدرة التنظيمية على مواكبة و استيعاب التغيير التكنولوجي ( أو/ و أثار التغييرات البيئية).

حيث يعتبر ) (C.Henderson)1990( من المفكرين الذين بحثوا في هذا الارتباط و أثره على نمو المؤسسة ، من خلال العلاقة بين التطورات التكنولوجية وقدرة المؤسسة على امتصاصها واستيعابها .

فإذا كان التغيير بسيطا أو بنائيا (بخطوات مدروسة) فإنّ القدرة الإمتصاصية للمؤسسة تكون منخفضة ، حيث أنّ الإبتكارات البسيطة لاتستلزم تغييرات كبيرة على السلع والخدمات أو مخرجات المؤسسة بصفة عامة والعكس صحيح .

ويعتقد C.Henderson أنّ السلعة أو الخدمة تتبلور في سلوك وهيكل المنظمة مما يتطلب إعادة تشكيل للعلاقات بين الأقسام المتتابعة و ايجاد المقومات المناسبة لبناء الإبتكارات ، مع تحديد ضمني للنماذج العقلية للأفراد ومهارتهم .

ومما لاشك فيه أ نه بذمج مختلف هذه التغييرات فإنّ الإبتكار والتغيير سيكون أثرهما إيجابيا على المؤسسة (رعد حسن الصرن) (2000).

حيث يعمل التغيير على تنمية القدرة على الإبتكار في الأساليب وفي الأشكال والمضمون ، و على تفجير المطالب والرغبات ، وتنمية الدوافع والحوافز من أجل الإرتقاء والتطور ، و ذلك ما يقتضي القيام بعمليات تطويرية وتحسينية متلازمة ، من خلال إصلاح العيوب ومعالجة الأخطاء السابقة ، والقيام بعمليات التجديد والإبتكار والإحلال بالنسبة للوسائل والطرق والمنتوجات والهياكل التنظيمية وبالتالي " تحقيق التطوير الشامل المتكامل الذي يقوم على تحقيق أساليب إنتاج جديدة تعتمد على تكنولوجيا جديدة .

فالتغيير يدفع نحو التطوير ، والتطوير يدفع نحو الإبتكار... وهكذا ذواليك " ( د. محسن أحمد الخضيري ) (2003)

-V متطلبات ومقومات التغيير واعتماد الإبتكار في المؤسسة الجزائرية :

مما لاشك فيه أنّ الظرف الذي تعيشه المؤسسة الجزائرية في ظل المتغيرات البيئية المحلية والعالمية يفرض عليها التعامل مع إدارة التغيير بحسب ما تقتضيه التحديات وما تفرضه الرهانات. ولعلّ أول تحدي يواجهه المسيرون يتمثل في الحفاظ على توازن يتناسب مع متطلبات البيئة المحيطة من جهة ، والحفاظ علىالتوازن الداخلي للمؤسسة من جهة أخرى. ومن بين الأدوات التي تمكن من مواجهة هذا التحدي :

1- ضرورة اعتماد استراتيجية شاملة للتغيير تراعي مختلف العوامل الداخلية منها والخارجية ، وقبل هذا كله ضرورة إدخال إدارة التغيير في الثقافة التسييرية فالمؤسسات الجزائرية مطالبة اليوم بتأهيل طرق تسييرها ، وتطوير طرق وأدوات الإنتاج فيها وتطهير هياكلها التنظيمية من والمالية ، وتوطين نظم إدارة الجودة حسب المرجعيات العالمية المعتمدة ، والتي تفرض تعبئة اهتمام و ذكاء كل الأفراد في المؤسسة

( من المدير العام حتى أبسط عامل ) ، وتعبئةوغرس الروح الانتصارية لديهم لإنّ المنافسة الحالية والمقبلة الحادة تتطلب تثمين ماهو جيد ومعالجة و تصحيح ما هو دون ذلك .

2- تغيير الثقافة السائدة والتي تعـتبر أهم شـيء لإحداث التغـيير " فـمعـنى الإدارة هو أن تؤسـس لثقافـة جـديدة أو تغـيير الثقافـة القديمـة وإذا كان هناك تنـاقض بين الإستراتيجية المراد تحقيقها والثقافة السائدة في المؤسسة فإنّ الثقافة هي التي ترجح الكفّة دائما (Henry Janne citée par Lamiri.A)

3- ضرورة العمل وفق الحس الإقتصادي : من أجل تحقيق الفعالية (Efficience) والنجاعة والفاعلية (Efficacité) ؛ فالفعالية تعني استعمال الموارد دون هدر أو تبذير، والفاعلية تعني إنجاز ما ينبغي إنجازه بنجاح ومثابرة ، وهاتان الصفتان شرطان ضروريان للمؤسسات الناجحة "فبالفعالية نـنجز الأشياء بطريقة جيدة ، وبالفاعلية ننجز أشياء جيدة

"…par éfficience on fait bien des choses, par éfficacité on fait de bonnes

choses…" (Peter Drucker) (1966 )

4- الذهنية العلمية في التعامل مع المشاكل : يجب الإعتماد على الطرق والأساليب العلمية الحديثة بدلا من تضييع الوقت في المحاولة والخطأ ، فالإٌدارة الحديثة مجهود متكامل بين كل الكفاءات في المؤسسة ، تقوم على الإستثمار في التصميم لتحقيق الربح في وقت التنفيذ من خلال مواكبة التطور والاستفادة من كل جديد في ميدان الإنتاج أو المساعدة على اتخاد القرارات .

5- ضرورة توطيد العلاقة ما بين المؤسسات الجزائرية والجامعات ومراكز البحث، لأنّ الواقع المعيش يتميز بانفصام Dichotomie تام ما بين قطاعي الصناعة والبحث والتطوير ، فإذا لم تستفد المؤسسات من مخرجات الجامعات ومراكز البحث المختلفة فإن الموارد التي خصصتها السلطات العمومية في هذا المجال تكون غير مجدية ( القانون 98- 11المؤرخ في 22/08/1998 المحدد للإطار التنظيمي و المؤسساتي للبحث العلمي والتطوير التكنولوجي ).

6- ضرورة تبني إستراتيجية إبتكارية شاملة لمختلف الجوانب المرتبطة بالمؤسسة : الإبتكار في المنتجات ، في العمليات ، في الهياكل التنظيمية لأن ذلك يعتبر الخيار الأساسي للمؤسسات وخاصة منها المؤسسات الصغيرة والمتوسطة (Pme) وهذا لسببين رئيسيين : لأن الإبتكار يمثل وسيلة لخلق وتجديد القدرة المقاولية potentiel entreupreuneurial " " للتنمية على المدى الطويل من جهة ، ومن جهة أخرى لأن الإبتكار ينبع من طبيعة هذه المؤسسات ومحدودية مواردها ، ولأنه الوسيلة الوحيدة التي تمكنها من ربح الوقت وتقليص الفجوة المبنية على خبرة وتجربة المؤسسات الكبيرة التي تعتمد على اقتصاديات الحجمles éconnomies ( Bouadam kamel ) d'échelle(2004).

8 - تفكير عالمي شامل وعمل محلي : penser globalement et agir localement

فالمسير الجيد هو الذي يكون تفكيره شامل يتجاوز باب مؤسسته ويتجاوز بيئتها المحلية، لأن المؤسسة في ظل عولمة التبادلات وسرعة الإتصالات وتنوع المعلومات محكوم عليها بالعمل وفق هذه التحولات أو الزوال

agir ou disparaître … ... فالمؤسسات التي لا تأخد بعين الإعتبار ما يحدث في البيئة العالمية ولا تعمل وفق ذلك محليا ، محكوم عليها بالبقاء على هامش التاريخ بل يؤدي ذلك إلى زوالها من السوق نهائيا.

الخاتمة :

ما يمكن قوله في نهاية هذه الورقة هو أنّ التغيير يعتبر ظاهرة طبيعية " الشيء الوحيد الثابت هو التغيير "

لذلك فإنّ إدخال " إدارة التغيير " في الثقافة التسييرية للمؤسسات الجزائرية عن طريق خلق علاقات تعاون وحوار بين مختلف قوى التغيير خاصة منها الداخلية ، من شأنه التمكين من تعبئـة جميع الطاقات وتحقيق المشاركة الفاعلة فيما بينها لإحداث التغيير المستهدف، وبالتالي تحقيق أهداف المؤسسة في البقاء والإرتقاء بها وتطويرها ، من خلال المجهود الإبتكاري على جميع الأصعدة .

ويبقى المجال الأكبر للإبتكار والتغيير هو ذلك المتعلق بالعنصر البشري الذي يعتبر الأداة الرئيسية التي يقوم عليها وبها ومن أجلها أي تغيير أو ابتكار .

المراجع Références:

1- Aliouat Boualem : « incitation stratégiques et finances de la PME PMI –les étapes d’une start-up, Une analyse franco-canadienne » .Séminaire sur la PME Université Ferhat Abes Setif 25-28 mai 2003 .

2- Allouche et Shmidt : «  quarante ans d’évolution de la pensée Stratégiques d’igor Ansoff. 1955-1995 cahier de recherche de l'AREGO. N° 14.1996 .

3- Bouadam Kamel : «  stratégies des PME avec étude du cas algérien » in Revue des sciences économiques et de gestion N° 02/2003 université Farhat Abbes .Setif .

4- Crozier. M et friedberg.E : l’acteur et le système ed. seuil .Paris 1977 .

5- Desremeux Alain : structures d’entreprise . Vuibert .ed Paris 1992 .

6- Drucker .Peter .F : L’avenir du management .ed Village mondial 1999.

7- Encyclopédie de la gestion et du management . ed dalloz Paris 1999.

8- Godelier Eric « Alfred chandler centre Andrew Pettigrew le changement dans les entreprises : crise ou mutation » in Revue française de gestion N° 120 sep .oct 1998

9- Louart : « succès de l’intervention en GRH » édition liaisons . Paris 1995 .

10- Joffre patrick et Koenig Gerard : gestion stratégique édition Litec Paris 1992

11- Lamiri.A : management de l’information . Redressement et mise à niveau des entreprises OPU Alger 2003.

12 . - Raynal Serge : le management par projet - approche stratégique du changement ed organisations 2002

13 -Reitter Roland et al : Culture d’entreprise . vuibert ed Paris 1992 .

14 Sainsaulieu .R:" l’entreprise une affaire de société" presses FN des sciences politiques1990

15- د.محمد عدنان النجار: إدارة الأفـراد ، إدارة المـوارد البـشرية والسـلوك التـنظيـمي.

منشورات جامعة دمشق كلية الإقتصاد 1990

16-رعد حسن الصرن: إدارة الإبداع والإبتكار الجزء الأول. سلسلة الرضا للمعلومات. دمشق 2002.

17- د.محسن أحمد الخضيري إدارة التغيير. دار الرضا للنشر دمشق 2003

18- د. سعد غالب : " العرب والإدارة اليابانية.ماذا يمكن أن نتعلم من اليابان؟ " مجلة المستقبل العربي

19-أ. عادل عياض: " ادارة التغيير والموارد البشرية بمؤسسات الأتصالات".الملتقى الدولي حول التنمية البشرية وفرص الأندماج في اقتصاد المعرفة والكفاءات البشرية.جامعة ورقلة. 09/10مارس2004.